前言

近期收到一個提問：華為為什么要實行輪值CEO制度？為什么只有華為一家，能否被復制呢？就這個問題小編嘗試用自己所了解的信息和知識為大家解讀下，如果您有更好的觀點歡迎隨時交流，評論區留言和私信都可以。

輪值CEO/董事長制度的誕生

2004年，華為邀請美國顧問公司就華為整體經營進行診斷。美國顧問發現一個很有意思的事情，同時也是一家公司非常危險的事情。華為沒有中樞機構，高層雖然有任命，但是沒有對應的組織去運作，被戲稱為小作坊。于是提出要建立一個EMT(ExecutiveManagementTeam，經營管理團隊)，建議任正非作為EMT主席，但是遭到任正非的拒絕，拒絕的理由是他不懂管理，于是由八位高層管理人員輪流坐莊。

2011年經過兩個循環，變成輪值CEO制度，輪值CEO由三名副董事長（郭平、徐直軍、胡厚崑）輪流擔任，輪值期每人半年，2018年后升級為輪值董事長制度（梁華參與進來變為4個輪值董事）。

華為管理層

各界對董事長/CEO輪值制度的評價

這個制度誕生后，各界紛紛給出了自己的看法，其中最主流也是大家最常看到或聽到的：任正非年紀已經70多，接班人問題遲遲無解決，這個制度能夠選拔接班人，培養接班人，只是臨時存在，最終一定會歸一的，輪值董事長不利于戰略的延續性等等。

華為創始人：任正非

小編認為這個制度是最適合中國人的制度，能籠絡中國式高端管理人才的最佳制度。任老對于中國人性的把握非常到位。

大家應該經常聽過這么一句話：中國人一個人是一條龍，一群人是一群蟲。表現在現實的社會的一個例子：某人在某地方開了一家飯店，生意非常紅火，過了不久你會發現旁邊起來很多飯店，用現在流行的話叫做內卷，又如古代封建社會皇子之間的爭權奪利。那么如何把一群龍管理起來，又能發揮出他們最大的能力呢，任老其實已經給了我們答案：董事長/CEO輪值。

中國龍

為什么這么說呢，我們從以下幾個方面來看看：

1）能力的正向釋放：有句名言大意是某事情威力最大的時候在于還未發生但將要發生的時候，也就是引而不發的時候。華為接班人或者正式集團董事長/CEO還未定下來的時候，它的威力或者誘惑力是巨大的，它使得幾位輪值高管每個人卷的方向都會盡量往正向牽引，如果做不到公平公正，那么就不會受到大家的愛戴。

2）欲望的正向管理：從中國封建王朝的發展可以看出，大部分封疆大吏或者王侯將相都不想止步于當前的成就，但是礙于制度無法繼續向前一步發展，從而歷史上出現了許多王侯將相叛變的故事。對于一家企業也有相似的地方，這些高管都已經做到財務自由，那么怎么來滿足他們進一步的追求呢？輪值董事/CEO制度很好的解決了這一問題。

3）競爭的正向牽引：大部分人認為制度不好的一點就是戰略的延續性，會不會一屆董事一屆戰略，這一點我相信任老也考慮過，如果任職一屆是三年或許這個問題比較突出，但是如果任職只有半年呢反而能解決這一戰略延續性的問題。為什么這么說呢，一個長遠戰略的執行，半年肯定不夠，如果他想有所成就，那么就得征求其他輪值董事的同意，這樣反而能達成一致，在運行過程中也能及時糾偏。

4）勢力的分布均衡：輪值董事制度不會出現一家獨大的現象，因為每個人都有同等的機會，這樣就不會使得某方一家獨大的情況，可以保持各方實力均衡發展。

5）創始人精神財富的充分釋放：要知道華為從一個小小的民營企業發展到現在一個世界500強高科技企業與創始人息息相關。輪值制度能夠釋放任老的大部分精力，他的思維可以不受俗物的限制，結合豐富的經驗能夠給公司帶來哲學般精神財富。

寫在最后：

綜上，華為的這個制度是其發展過程中不斷的迭代演進而來的產物。那么能否被復制呢？小編認為是可以的，但是條件比較苛刻，關鍵在于創始人的心胸及用人觀念。

那么這種制度有沒有劣勢呢，小編個人認為，一般表面完美的事情，往往存在一個致命的缺陷，那么這個致命的缺陷是什么呢，關鍵還在于創始人任正非身上。任老百年之后，如果沒有一個威望能夠接近像任老的企業偉大領袖，危機就會隨之而來，造成的后果基本上是華為的四分五裂，但是孟晚舟事件，讓小編看到了曙光。相信華為的未來會越來越好，相信華為近幾年一定能夠王者歸來！

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