企業家精神無疑是今天中國社會的絕對熱詞，各種經濟會議、報告都會談及。但企業家精神的核心內涵是什么？內涵很重要，沒有內涵就不能衡量，就無法對標。企業家精神不能泛化，要有邊界。有很多學者探討了上述問題，說是創新，說是社會責任。我不認同這些答案，企業家精神的關鍵內涵是兩個詞：文脈、商脈，兩者相互助益、缺一不可。

商脈、文脈：區分老板與企業家的關鍵

中國從來不缺老板、商人，缺的是企業家精神。老板、商人的特點是富而不貴，企業很難基業長青。老板同企業家有什么區別？前者對品質、品牌、創新不會自我驅動，后者對品質、品牌、創新是一種自我要求和自我驅動。

怎么區分老板和企業家呢？有兩個脈絡，一個是商脈，一個是文脈。老板只要找到商脈，能夠錢生錢不虧本做下去。但是企業家必須得找到文脈，用文脈的力量去持續地激活商脈。最近幾年，國內一直在強調工匠精神。有工匠精神絕不意味著有企業家精神，但是有企業家精神必然有工匠精神。

熊彼特認為企業家精神是經濟發展的主要驅動力量，企業家的創新活動是實現經濟發展的主要動力。企業家從事創新的動機，固然是以挖掘潛在利潤為直接目的，但不一定出自個人發財致富的欲望。熊彼特指出，企業家與只想賺錢的普通商人或投機者不同，個人致富充其量僅是他部分目的，而最突出的動機來自個人實現的心理，即企業家精神。它包括4點重要內容：1.堅強的意志。2.創造的喜悅。3.對勝利的熱情。4.建立私人王國。

熊彼特對企業家精神的界定更多是從自我層面、精神層面，對經濟層面、社會層面的論述不多。被譽為現代企業管理學之父的彼得·德魯克一向承認其深受熊彼特的影響。他與熊彼特同樣強調企業家在繁榮這個目的上所扮演的角色比資本家更為關鍵，但德魯克更多強調精英的社會責任。企業不僅要履行經濟契約，也要履行社會契約。

結合上面的觀點，我認為企業家精神的關鍵是通過文脈以持續地激活商脈。只做文脈不做商脈或沒有能力做好商脈的是慈善家，只做商脈不做文脈或沒有能力做好文脈的是資本家、老板。其中，文脈要做到：以立服人、以例服人；商脈要做到：以理服人、以利服人。

激活文脈：以立服人、以例服人

五年的企業靠產品、十年的企業靠技術、百年的企業靠文化。

對企業家而言，文脈就是要在企業內部塑造歸屬和依賴，在外部建立欣賞與認同。對企業而言，軟實力的核心是文化，文化的核心是價值。沒有價值共振，所有的文化展現都是花拳繡腿。評判價值共振的指標，就是看企業能不能激發一種別人分享自己的沖動。對待美好的最好態度，就是分享。

1、以立服人：形成文化、理念和價值共振

消費者不僅在消費產品，也在品味企業的文化、理念和價值觀。美國有三位商業管理學家戴維·洛根（Dave Logan）、約翰·金（John King）、海麗·費·萊特（Halee Fischer-Wright）合寫了一本書，叫作《部落領導力》（Tribal Leadership）。三位作者耗時10余年，深入全球各大企業以及機構，積累了大批一手調研素材，使此書擁有極為扎實的內容根基。《部落領導力》一書提到，在每一個團隊中會有一種主流文化。這種主流文化決定了一個團隊能夠達到的境界，有五個階段或五種境界。

第1階段——生活爛透了（Life sucks），人生就是個悲劇，沒有誰的生活是好過的。常常抱怨別人不行，自己也不行。價值觀表現出強烈的反社會情緒。

第2階段——我的生活爛透了（My life sucks），我就是個悲劇，能夠看到別人生活美好的一面，只是覺得自己的生活很糟糕。折射出消極的人生價值觀，個人行為是得過且過。

第3階段——我很棒（I am great），話外音是但你不行（But you are not）。覺得自己的生活不錯，可以登上事業的巔峰，但總是很難和別人合作。覺得周圍的人不支持自己，因此無法完成更偉大的目標。這類人自我感覺良好，但內心深處卻充滿了焦慮。因為在當今時代，越來越多的工作已經不是一個人孤軍奮戰能夠解決的，必須依賴團隊力量。

第4階段——我們很棒（We are Great），但你們不行（But you are not）。覺得自己的團隊很牛，競爭對手都不如自己。在團隊內部，人們對企業文化高度認同，整個團隊的氛圍非常融洽。成員彼此合作，憋著勁想超越其他的團隊，要做同行業最優，要成為世界一流。

第5階段——世界很美好（Life is great），只專注于做崇高的事業，無視競爭對手的存在。《部落領導力》的作者曾經問一家研發型的醫藥企業你們的競爭對手是誰？他們本來以為會聽到的答案是醫藥行業的龍頭老大，但這個企業的管理層和研發人員聽到這個問題，想了半天，說：我們的競爭對手是誰？我們是一家藥企，我們的競爭對手是疾病和癌癥。這一階段，人們已經不關心競爭對手，他們唯一關心的是如何最大限度地發揮自己的潛能，他們的競爭對手是自己所選擇并且熱愛的事業，價值觀是：我們在改變歷史（We are making the history）。

日本著名實業家、哲學家稻盛和夫認為，真正偉大的企業家成長道路上會出現三種境界：一是走出混沌的境界；二是問道求真的境界；三是敬天愛人的境界。

的確，觀察全球偉大的企業，它們建立了商業帝國，崛起進程是眾目睽睽之下的鳳凰涅槃，不僅是令人震撼的經濟事件，更是有溫度、有筋骨、有情懷的文化事件。企業家要實現突破，必須先放下個人利益得失，要推動整個團隊的進步，要推動整個社會的進步，需要擁有崇高的目標和堅定的價值觀。

2、以例服人：用說服自己的優秀案例去說服社會

一個好案例往往會勝過一沓文件。企業也需要講好自己的故事，只有堅定的立場，但沒有鮮活的案例，這樣的企業很難被識別，會被淹沒在商海中。企業文化建設本身強調識別效應和錯位競爭優勢。

打通商脈：以理服人、以利服人

企業能夠解決就業、能夠納稅，能夠活下來，是首要的生存法則。要想好好活下去，企業需要嗅覺敏銳（以理服人），需要有經濟紅利（以利服人）。

1、以理服人：找邏輯、規律，找風口、痛點

我有很多企業界朋友，學習能力差，老想走捷徑，喜歡別人成功之后，立即跟投。但實際情況是，當有人火了，所有人都關注這一領域，風口就過去了。因此，企業需要學習，需要研究經濟規律，找到行業發展邏輯，這樣的企業不需要等風來，它本身就是風口。

最近幾年，痛點發生的頻率在加快，人們在系統性生產產品的同時，也在系統性地制造風險、釋放痛點。對企業家而言，痛點意味著高風險，但水深、浪急、風大的地方恰恰有好魚。國內有不少企業常常談風險，之后挽著褲腿，在河邊溜達，怕下水被魚咬、怕濕鞋，久而久之，企業自身免疫力越來越差，這樣的企業注定會停留在老板狀態。所以，企業家對風險的認識不同于老板，他們天生是反享樂主義者，嚼痛點是他們的樂趣所在。

2、以利服人：路徑選擇比美好描述重要，要有獲得感

企業家不能只是描述美好，更要找到實現美好的具體路徑。在漫漫商路上，有的人走得輕快、有的人走得折騰、有的人走得遍體鱗傷到不了終點，究其原因不是目標不美好，而是路徑選擇不同。

依然拿創新為例，創新模式至少有三種路徑：從0到1、從1到N、從1到壹。

第一種：從0到1，概括為從無到有，即普羅米修斯式的創新。普羅米修斯把火偷來了，人類便有了火，這種創新近乎于神話。特點：屬于突破性創新或顛覆性創新，難度極大，需要耐得住寂寞坐冷板凳，還不一定成功。例如，美國的頁巖氣革命屬于新能源領域的突破性創新，英國的石墨烯革命屬于新材料領域的突破性創新。中國企業有了漸進性創新，但缺乏突破性創新，一個原因是這類創新是慢功夫，急功近利不行；二是這類創新充滿了偶然，要有容錯機制；三是要有大師、大家，光是工人、匠人難以實現；四是知識產權要真正得到保護，不尊重知識的社會，不會孵化科學家精神和企業家精神。

第二種：從1到N，概括為率先模仿。特點：討巧、捷徑，找準對象以及注重時效是關鍵。日本企業的崛起歷程就是率先模仿的典型，日本的商業文化可以概括為向強者學習。泰康人壽保險股份有限公司董事長、首席執行官陳東升的一句話廣為人知，并且成為中國管理界的經典名言：在中國，創新就是率先模仿。通俗地說，就是要善于率先找到學習對象。回想起創辦嘉德時，陳東升當時對拍賣一無所知，但陳東升選擇了最好的模仿對象，國際最著名的拍賣公司蘇富比。做中國的蘇富比，嘉德成功了。此外，中國最火的互聯網企業BAT，都是率先模仿的成功案例。這類企業家有一個共同特點，就是對國外情況很了解，英語很好，跟蹤前沿、見過強者。

第三種：從1到壹，概括為頑固堅持。特點：不忘初心，企業提供的不是產品，而是放大了的精品（故是大寫的壹）。很多企業一同上路，但途中誘惑很多、刺激很大，所以諸多企業紛紛走丟了、跑亂了，這時還有人在頑固地堅持本行業最精髓的要素，堅持品質、品牌，打造精品，即剩下的是圣人。這類創新更像修行，是標準的文化經濟學范疇，這類企業會從門檻處走到無人區，開始擁有定價權與話語權。

要有品牌，需先有品質。在國外調研時，問受訪者一談到中國企業他們首先想到了什么？答案往往是高頻次的兩個詞：便宜（cheap）、質量不好（bad quality）。如果便宜沒好貨會走路的錢包就等于中國企業，中國企業是不可能實現高質量發展的，也無法贏得尊重。因此，要展現中國企業對品質、對品牌頑固堅持的立場。

德國企業是典型的頑固堅持的范例。

雙立人（ZWILLING），創立于1731年；西門子（Siemens），創立于1847年；大眾（Volkswagen），創立于1937年；保時捷（Porsche），創立于1931年；奧迪（Audi），創立于1909年；奔馳（Mercedes-Benz），創立于1886年；寶馬（BMW），創立于1916年，等等。其中，寶馬最早是一家以制造流線型雙翼偵察機聞名于世的飛機工廠，該品牌LOGO的藍白車標象征著旋轉的螺旋槳、象征著藍天白云，表示這一企業會用生產飛機的精工去生產汽車。對德國人而言，對品質的頑固堅持就是德國企業擁有全球競爭力的奧秘所在，這一公開的秘密不僅使德國企業有了獲得感，也使德國和國際社會有了獲得感。

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